سرپرست مدیریت هماهنگی امور گازرسانی منصوب شد – تراز کارکنان شرکت گاز تغییر میکند
در پی سند توسعه ملی و در تعویض مدیران بخش های فنی و زیر ساخت در ادارات دولتی مختلف، اینبار سرپرست مدیریت هماهنگی امور گازرسانی منصوب شد. مهندس تربتی طی حکمی، غلامرضا مشایخی را به عنوان سرپرست مدیریت هماهنگی امور گازرسانی منصوب نمود.
طی حکمی از سوی آقای مهندس منتظرتربتی؛ معاون وزیر و مدیرعامل شرکت ملی گاز ایران، جناب آقای غلامرضا مشایخی به عنوان «سرپرست مدیریت هماهنگی امور گازرسانی» منصوب شد.
تراز کارکنان شرکت ملی گاز ایران باید بین‌المللی باشد
با عشق و علاقه از حوزه مدیریتی خود سخن می‌گوید و به آن‌چه می‌گوید، ایمان دارد. بر این باور است که هر شخصی در هر سطح و با هر موقعیت استخدامی؛ اعم از رسمی، قراردادی و پیمانکاری، چنان‌چه از قِبَل شرکت ملی گاز ایران، روزی می‌برد، مسئولیت وی با شرکت است.
ولی‌الله دینی، مدیر توسعه منابع انسانی شرکت ملی گاز ایران سال ۷۳ کار خود را در شرکت گاز آغاز کرد. نخستین کارش در آذربایجان شرقی و مسئول گازرسانی به صوفیان (منطقه ۸ قدیم) بوده است.
۱۰ سال کار در این منطقه، در حوزه‌های گازرسانی و بهره‌برداری، برای دانش‌آموخته مهندسی مکانیک از دانشگاه نفت و مدیریت دولتی در مقطع کارشناسی ارشد تا زمانی که آن‌جا به شرکت گاز استان آذربایجان شرقی تبدیل شد، از او مردی کارآزموده می‌سازد.
سال ۸۲ از حوزه اهر و هریس کاندید مجلس شورای اسلامی در دور هفتم می‌شود و ۴ سال را از طرف شرکت گاز به‌عنوان مأمور به خدمت در مجلس می‌گذراند تا خدمت‌رسانی به مردم را که ذات کار شرکت گاز است، بهتر و بیشتر لمس کند.
بازگشت دوباره‌اش پس از ۴ سال به شرکت گاز، با مدیریت عاملی شرکت گاز استان قزوین آغاز می‌شود. سپس، مدیر عملیات منطقه ۸ و پس از آن، رییس هیأت‌مدیره شرکت گاز استان قزوین می‌شود.
پس از آن، به مدت ۷ سال، در پست مدیرعاملی شرکت گاز استان آذربایجان شرقی می‌نشیند و اواخر مرداد ۹۶، به‌عنوان معاون تجهیز و توسعه منابع انسانی شرکت ملی گاز انتخاب می‌شود. اخیراً هم که با حکم مهندس تربتی، مدیرعامل شرکت ملی گاز ایران، مسئولیت مدیریت توسعه منابع انسانی به او تفویض می‌شود.
گپ‌وگفت صمیمی با مدیر توسعه منابع انسانی شرکت ملی گاز ایران که در حال دفاع از پایان‌نامه‌اش در مقطع دکتری مدیریت منابع انسانی است، خالی از لطف نیست. با هم آن را پی می‌گیریم.
****************************************
۱- تعریف این مدیریت از توسعه منابع انسانی چیست؟
امروز بحث توسعه منابع انسانی جنبه مهم‌تری پیدا کرده و در واقع، به‌صورت توأمان با سازمان به شکلی دیده می‌شود که در آن، بتوانیم هم‌زمان و همگام با نیازهای سازمان، توانمندی‌ها و مهارت‌های افراد و در کل، بهره‌وری سازمان را بالا ببریم.
امروز بحثی که در همه جای دنیا مطرح است، آن است که منابع انسانی حرف اول را باید بزند. همه دارایی و سرمایه ما در واقع، به نوعی به منابع انسانی برمی‌گردد. در موضوع توسعه از طرح و برنامه‌ریزی نیروی انسانی تا بحث آموزش و حتی در بحث جبران خدمات نیز، این مساله بخشی از این محور قرار گرفته و روی آن کار می‌شود.
موضوع دیگری که در این حوزه می‌توان به آن اشاره کرد، آن است که حدود چند سالی است که در شرکت ملی گاز برای انتصابات در سطوح مدیریتی، کانون ارزیابی مدیران شکل گرفته که شایستگی رفتاری و عمومی مدیران و کاندیداهای پست‌های مدیریتی را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌دهد و کمک مؤثری برای مدیران عامل است که می‌خواهند افراد شایسته و مناسب را انتخاب کنند، ضمن این که این امر خود، یک فرصت توسعه است که در موقع ارزیابی افراد، فرصت بهبود را توأم با یادگیری و توانمندی به آن‌ها می‌دهد.
در واقع، به نوعی، شایسته‌سالاری را پیاده می‌کنید؟
بله. این مساله به نوعی، شایسته‌سالاری است؛ چون در یک دهه قبل، صرفاً به نام مدرک دانشگاهی روی انتخاب و انتصاب افراد برای مسئولیت‌ها فکر می‌شد، ولی امروزه، ابزارهای جدید ضمن این که فرصت‌های پیش روی سازمان را برای ما ترسیم و توانمندی افراد را به درستی برای ما به تصویر می‌کشند، باعث می‌شوند تا ما نقاط ضعفی هم که نیاز به بهبود داشته باشد را در‌یابیم و در فرصت‌های بعدی، در مراکز ارزیابی که اصطلاحاً به آن، Assessment Centre (AC) می‌گویند و مرحله دیگر آن، به‌نام Develop Centre (DC) است، آن‌ها را مورد ارزیابی قرار دهیم، تا چنان‌چه افراد نیاز به یادگیری و انتقال تجربه و دارند، این شرایط برای‌شان مهیا می‌شود.
در واقع، امروز در بحث شایسته‌سالاری، ما علاوه بر شایستگی تخصصی افراد که ناشی از دانش و مدرک دانشگاهی و خبرگی آن‌ها در بحث صنعت و در بحث سوابق کاری آن‌ها از بدو استخدام است، در نظر می‌گیریم، شایستگی‌های عمومی مدیران را نیز از ۴ بعد؛ شایستگی شناختی، شایستگی مدیریتی، شایستگی ارتباطی و شایستگی شخصیتی، مورد ارزیابی قرار می‌دهیم تا ماحصل آن، به ما فرصت دهد افراد مناسب‌تر و توانمندتری را برای مسئولیت‌های شرکت انتخاب کنیم.
آخرین دستاوردها در این حوزه مدیریتی چیست؟ همان‌طور که آقای وزیر هم بارها اشاره کرده‌اند، بحث جانشین‌پروری در کنار شایسته‌سالاری بسیار مطرح است. برای این مورد چه تمهیداتی اندیشیده‌اید؟
پرسش بسیار خوب و بجایی را مطرح کردید. در اصل، یکی از اهداف کانون‌های ارزیابی، علاوه بر شایسته‌سالاری، موضوع جانشین‌پروری هم است؛ چراکه وقتی شما کارمندان و یا مدیران را مورد ارزیابی قرار می‌دهید، برای آن‌ها، کاررهه شغلی را در رسته و یا گروه خود، با اطمینان خاطر بیشتری تعریف می‌کنید و این مساله، انتخاب فرد مناسب در جایگاهی درست را سهل‌تر میکند. ضمن این که، برای این مهم، پروژه‌هایی نیز در سطح حوزه طرح و برنامه‌ریزی و آموزش مدیریت منابع انسانی تعریف شده و این، تقریباً یکی از اولویت‌های اصلی شرکت است که مد نظر مدیران نیز می‌باشد.
این موضوع الآن در سطح وزارت نفت مطرح شده و کلی است؟
بله! صد در صد! ولی من این‌جا از منظر مدیر منابع انسانی شرکت گاز صحبت می‌کنم.
در خصوص آموزش‌های ضمن خدمت و مواردی که به ارتقای سطح کارکنان کمک میکند، چه کارهایی انجام داده‌اید؟
نظام آموزشی ما اگر کمی به عقب برگردیم، بیشتر بر مبنای نظام خبرگی بوده، یعنی نیازهای آموزشی مشاغل تعریف و استانداردهای آموزشی برای آن، طراحی می‌شد و بر این مبنا هم، برای افراد آموزش‌هایی در حین خدمت تدارک دیده شده و بر مبنای آن، اجرا می‌شود.
اما اخیراً، همکاران ما در حوزه آموزش، بحث آموزش را به‌عنوان یادگیری بر مبنای شایستگی مشاغل دنبال می‌کنند و بر این اساس، ما نیز باید به سمتی برویم که آموزش‌ها و یادگیری‌ها بر مبنای استانداردهای شایستگی مشاغل و نیاز روز سازمان‌ها باشد و بیشتر از منظر آکادمیک که در دانشگاه‌ها بوده، فاصله بگیریم و به سمت کاربردی شدن برویم و صدالبته اثربخشی را در موضوعات آموزشی ببینیم.
بحث دیگر در زمینه آموزش آن است که از حوزه برنامه‌ریزی، مسایل باید در دستور کار حوزه آموزش قرار گیرد که بتواند فرصت‌های توسعه‌ای همکاران ما را فراهم کند. مثلاً اگر کارمندی در حوزه کاری خود، فرصت بهبود برای چند موضوع مانند؛ سازمان‌دهی، تفکر خلاق، شبکه‌سازی و … داشته، این مورد را باید حوزه برنامه‌ریزی با توجه به نتایج منتج‌شده از AC، مطلب را به آموزش اعلام و آموزش، این فرصت یادگیری را در اختیار آن همکاران قرار دهد، ضمن آن که در آینده، مورد، مجدداً ارزیابی خواهد شد تا ببینیم به هدف مورد نظر خود، دست یافته‌ایم یا خیر.
سیاست‌ها و خط مشی این حوزه در خصوص ارزشمندترین سرمایه‌های شرکت ملی گاز ایران به‌ویژه در سال پیش رو، چیست؟
سیاست‌ها و اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت ملی گاز در راستای سیاست‌های بالادستی است که با ابلاغ‌های وزارت نفت حرکت میکند.
اما در داخل شرکت ملی گاز هم، ما بر مبنای اهداف شرکت ملی گاز در برنامه ششم توسعه و مباحث تخصصی نگهداشت خطوط انتقال، تأسیسات و شبکه‌های توزیع و ….. و نیز ارایه خدمات بهتر به مشترکین و مأموریت‌های اصلی و ذاتی شرکت گاز، حرکت می‌کنیم. به هرحال، باید برنامه‌هایی را برای توانمندسازی کارکنان داشته باشیم؛ چراکه این کارکنان هستند که این صنعت عظیم را اداره می‌کنند.
این در حالی است که محورهایی را نیز مهندس تربتی به عنوان مدیرعامل شرکت ملی گاز ایران به من واگذار کرده که باید در حوزه منابع انسانی، این مأموریت‌ها و مسئولیت‌ها را پیگیری کنم تا تحقق پیدا کند، مثل؛ بهبود وضعیت منابع انسانی شرکت، تأمین و بکارگیری نیروی انسانی شایسته بر مبنای روش‌های نوین، ارتقای فرهنگ سازمانی، پایبندی کارکنان به اخلاق حرفه‌ای، توسعه و توانمندسازی کارکنان و پرورش مدیران کارآمد، روزآمدسازی نظام ارزیابی عملکرد، تدوین فرآیندها ارتقای انتخاب و انتصاب افراد بر اساس معیارهای مدون و رویکردهای شایسته‌سالاری، بحث اسکان و استقرار کارکنان مناطق عملیاتی، تدوین اجرای طرح‌های ورزشی و انگیزشی برای کارکنان با هدف ارتقای بهره‌وری و سلامت بنیان خانواده و …
در همین راستا، یکی دو طرح اکنون در حال اجراست؛ مانند طرح ساماندهی وضعیت دریافت کارکنان پیمانکاری که یکی از اهداف مهم کاری ماست؛ چراکه این قشر از کارکنان، جامعه آماری بالایی را در سطح صنعت گاز تشکیل می‌دهند و بر همین اساس، ما بحث طرح طبقه‌بندی مشاغل پیمانکاری را که با محوریت معاونت توسعه منابع و سرمایه انسانی وزارت نفت انجام می‌شود، پی می‌گیریم و از طرف آن‌ها، مأموریم این موضوع را در سطح وزارت نفت انجام دهیم که این خود، در آینده می‌تواند یک تحول اساسی برای این قشر شریف باشد.
در ارتباط با سایر مباحث، وضعیت معیشت کارکنان قراردادی و بهبود آن و نیز مباحثی که کارمندان رسمی دارند، از مبادی ذیربط یعنی وزارتخانه پیگیری‌ها انجام می‌شود تا سطح رضایتندی کارکنان را بالا ببریم.
پروژه اخلاق حرفه‌ای، پروژه دیگری است که در این زمینه، در سطح شرکت ملی گاز در حال انجام آن هستیم و قصد داریم که سند جامع اخلاق حرفه‌ای را تدوین کنیم. در این بحث، اخلاق سازمانی نیز به‌ویژه مورد توجه ماست.
موضوع دیگری که در این ارتباط، باید در آینده آن را پیگیری کنیم و اخیراً هم وزیر نفت، نظام‌نامه اجرایی آن را صادر کرد، موضوع مسئولیت‌های اجتماعی شرکت (CSR) است که بسیار مبسوط می‌باشد و بهتر است که در فرصت دیگری، به بحث در این مورد بپردازیم. اما موضوع مسئولیت‌های اجتماعی ما به‌ویژه در مناطق عملیاتی و پالایشگاه‌های شرکت گاز، یکی از اولویت‌های آتی ما خواهد بود.
در خصوص روش‌های ارزیابی کارکنان و مدیران می‌توانید توضیح بیشتری ارایه بفرمایید؟
ما سالانه یک ارزیابی از کارکنان داریم که این ارزیابی، ارزیابی طرز انجام کار کارکنان و مسئولیت‌هایی است که در این زمینه، بر عهده آنان گذاشته شده است. یک مورد هم ارزیابی عملکردی کارکنان است که خود، دو بُعد دارد: یکی همان شایستگی‌هاست که سالانه اعلام می‌شود و بر همین اساس، امسال هم منتظریم که این مورد را که معاونت توسعه منابع و سرمایه انسانی وزارت نفت، دکتر مینو پیگیری کرده به انجام برسد و مصوبه شورای عالی حقوق و دستمزد ابلاغ شود تا آن را اجرایی کنیم.
ولی این مساله، بُعد دیگری هم دارد که به ارتقای افراد کمک میکند. همین ارتقای معمولی که در سطح صنعت بوده که ما اصطلاحاً به آن، گرید (Grade) می‌گوییم. یعنی افراد متناسب با کارکرد و عملکرد خود، رتبه سازمانی می‌گیرند. حال، ما قصد داریم از این موضوع استفاده کرده و کارکنان قراردادی را نیز در آینده ارزیابی کنیم.
همچنین، همان موضوع صلاحیت حرفه‌ای را که منجر به گرفتن گواهینامه می‌شود، در کارکنان پیمانکاری با فنی حرفه‌ای شروع کرده‌ایم تا کارکنان پیمانکاری هم وقتی وارد صنعت می‌شوند، حداقل صلاحیت‌های فنی لازم را برای به‌کارگیری داشته باشند.
به‌عنوان آخرین پرسش، آقای مهندس! در خصوص بومی‌سازی دانش در سطح صنعت نفت و گاز، تا چه حد موفق عمل کرده‌اید؟
شرکت ملی گاز یک تراز بین‌المللی دارد، بنابراین ما باید کارکنان خود را در سطح بالایی نگاه داریم و به فکر رشد و توسعه آن‌ها در تراز بین‌المللی باشیم
این که صنعت گاز چگونه بومی‌سازی شود، این در بحث به‌کارگیری روش‌هایی است که ما در سطح صنعت داریم. البته یک بخشی از این مساله هم به جامعه ما برمی‌گردد. مثلاً سال ۷۳، ما لوله‌های انتقال که مورد نیازمان بود را از خارج وارد می‌کردیم، در حالی که امروز، در بخش گازرسانی، ۹۰ الی ۱۰۰ درصد تجهیزات در داخل کشور ساخته شده است. این که لوله گاز چه استانداردی داشته باشد، بین‌المللی است؛ در بومی‌سازی باید ببینیم سطح خدمات صنعتی ما چگونه است.
اگر ما در تجهیزات و تعمیرات دستگاه‌های مورد نیاز خود، دانش آن را کسب نکرده بودیم، نمی‌توانستیم جلو برویم. این امر بدین معنی است که ما دانش ساخت این تجهیزات را بومی‌سازی کرده‌ایم. بنابراین ما در این حوزه، باید تلاش کنیم تا توانمندی افراد را بالا ببریم، اما اگر هر میزان بتوانیم اتکای خود را به توان داخل بالا ببریم، به سمت بومی‌سازی گام‌های بیشتری برداشته‌ایم؛ هرچند باید بدانیم که دانش بومی‌سازی سطح بین‌المللی و وسیعی دارد.
منبع: روابط عمومی شرکت ملی گاز ایران – خبرنگار: سهیلا زمانی
